KEKUATAN EKONOMI DAN SOSIAL EKONOMI

Analisis Ekonomi suatu Negara

Tujuan analisis ekonomi suatu negara adalah untuk menilai wujud secara menyeluruh dari perekonomian dan mengakses masa depan dan dampak perubahan ekonomi atas perusahaan.

Poin – poin utama tujuan analisa ekonomi:

a.       Merencanakan dan pengendalian kebijakan serta mengikuti perkembangan ekonomi terkini.

b.      Mencari peluang pasar

c.       Melihat daya beli dari tiap golongan

d.      Menelaah GNP serta persentase pengeluaran

e.       Menentukan pendapat rumah tangga untuk segmen golongan tertentu

f.        Mengestimasi pendapatan perkapita

g.       Mmemperhatikan pasar regional yang akan memberikan dampak pada bisnis

Dimensi Ekonomi

A. GDP : Gross Domestic Product

Yaitu nilai total seluruh barang dan jasa yang diproduksi secara domestik tidak termasuk pendapatan bersih dari Luar Negeri.

Catatan :

·         Gross National Income : untuk melihat daya beli

·         Semakin tinggi GNI, semakin maju negara tersebut. Namun perlu diperhatikan pula rata atau tidaknya distribusi pendapatan tersebut.

Pengusaha biasanya lebih menyukai yang GDP-nya rendah dan pertumbuhan ekonominya tinggi.

B. Distribusi pendapatan

Yaitu ukuran bagaimana pendapatan suatu bangsa terbagi diantara rakyatnya.

Catatan :

·         Biasanya distribusi pendapatan lebih merata di negara maju

·         Perbandingan dari waktu ke waktu, redistribusi pendapatan berjalan lambat.

·         Ketidakadilan pemerataan : Pendapatan banyak terjadi di awal pertumbuhan. Namun akan terjadi kecenderungan sebaliknya pada tahap kemudian.

C. Pengeluaran konsumsi individu

Yaitu bagaimana konsumen mengalokasikan pendapatan disposable (pendapatan dikurangi pajak) dan discretionary (jumlah penghasilan tersisa setelah membayar pajak dan membeli kebutuhan pokok).

Jumlah discretionary income tersebut adalah uang yang dikeluarkan untuk produk perusahaan; selain itu PPP juga dipakai untuk memahami bagaimana sebenarnya daya beli suatu Negara, misalnya : makanan, pakaian, serta pengeluaran untuk transportasi dan komunikasi; barang konsumen tahan lama; perawatan kesehatan dan konsumsi lainnya.

D. Biaya buruh per unit

Yaitu total biaya tenaga kerja langsung dibagi dengan unit yang diproduksi. Bila unit labor cost lebih rendah dari yang sudah ada, akan menarik karena Negara tersebut merupakan prospek investasi bagi perusahaan yang ingin biaya produksi rendah; dan mungkin menjadi sumber persaingan baru di pasar dunia apabila telah ada perusahaan lain dengan lokasi sama.

Alasan perubahan relatif tingkat upah tenaga kerja:

1.      kompensasi;

2.      produktivitas;

3.      perubahan kurs

Dimensi Sosioekonomi

A. Populasi total

·         Kepadatan penduduk, yaitu jumlah penduduk per km²

·         Persentase daratan, jumlah penduduk (untuk melihat penduduk mata pencaharian tertentu)

·         Distribusi populasi

B. Pemilikan pribadi atas barang, konsumsi bahan dasar

Misalnya Energi untuk kepemilikan memakai listrik dan bukan barang primer. Contoh : pemilikan telephone, pemilikan computer, pemilikan Hand Phone, pemilikan mobil.

C. Distribusi umur untuk melihat segmen pasar

Misal di Negara maju, penduduk usia tua meningkat sedangkan di Negara berkembang, bayi dan anak banyak.

D. Tingkat harapan hidup

E. Tingkat melek huruf/buta huruf

F. Kecenderungan ukuran dan pertumbuhan industri.

G. Tingkat emisi karbondioxida

H. Lain-lain :

·         Kenaikan jumlah pekerja wanita (berarti pendapatan meningkat, bauran promosi perlu diubah); jumlah perceraian; etnis tertentu

·         Menurunnya tingkat kelahiran: karena pemerintah menyediakan program KB; wanita melanjutkan pendidikan dan menikah lebih lambat.

·         Tingkat urbanisasi yang lebih besar memungkinkan wanita menjadi pekerja dan memenuhi kebutuhan sendiri, yang berpengaruh pada penundaan perkawinan.

Untuk Pelaku Bisnis

A. Memahami rencana ekonomi nasional (rencana tahunan dan lima tahunan) dan biasanya diwujudkan dalam pernyataan anggaran.
B. Memahami rencana indikatif untuk memahami harapan pemerintah Negara tersebut, dimana berisi target dasar dan pernyataan kebijakan umum bagaimana mencapai tujuan tersebut. Disamping itu pemerintah mengeluarkan kebijakan moneter dan fiskal untuk menciptakan kondisi yang menguntungkan dunia usaha sehingga target tersebut dpt dipenuhi. (misalnya konsesi pajak khusus bagi investor, alokasi devisa untuk pembelian barang impor.)

TEORI KEPEMIMPINAN

A. DEFINISI KEPEMIMPINAN

Pengertian Kepemimpinan menurut berbagai ahli antara lain:

1.       Stephen P.Robbins : “Leadership is the ability to influence a group toward the achievement of goals”.

2.       Judith R. Gordon : ”A Leader is an individual who influences others to act toward a particular goal or end-state”

3.       Ralph M. Stogdill : ”Managerial Leadership is a process of directing and influencing the task-related activities of group”

Dari ketiga pendapat tersebut dapat kita simpulkan bahwa, kepemimpinan adalah usaha yang positif untuk mempengaruhi atau mengerahkan orang lain untuk tetap atau lebih bersemangat melakukan tugas atau mengubah tingkah laku mereka.

B. TEORI-TEORI DALAM KEPEMIMPINAN

1.       Teori Ciri

Teori ini merupakan teori yang mencari ciri kepribadian, sosial, fisik, atau intelektual yang memperbedakan pemimpin dan bukan pemimpin. Studi riset menunjukkan enam ciri yang secara konsisten dikaitkan dengan kepemimpinan : ambisi dan energy, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, percaya diri, kecerdasan, pengetahuan yang relevan dengan pekerjaannya. Salah satu tokoh yang berhasil mencapai visinya dalam kepemimpinannya dengan memiliki ciri-ciri tersebut adalah Nelson Mandela.

2.       Teori Perilaku

Teori ini mengemukakan bahwa perilaku spesifik membedakan pemimpin dan bukan pemimpin. Menurut studi Universitas Negeri Ohio, para peneliti berusaha mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari perilaku pemimpin yang awalnya lebih dari 1000 dimensi. Kemudian mereka menyederhanakannya menjadi 2 dimensi, yaitu :

a.       Struktur awal

Sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan mendefinisikan dan menstruktur peran mereka dan peran bawahan dalam upaya mencapai tujuan.

b.      Pertimbangan

Sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan memilikik hubungan pekerjaan yang dicirikan saling percaya menghargai gagasan bawahan, dan memperhatikan perasaan sesama.

3.       Teori Kemungkinan

Teori ini menyatakan bahwa keefektifan kepemimpinan bergantung pada situasi dan dapat memanfaatkan situasi-situasi tersebut. Kegagalan untuk memperoleh hasil yang konsisten mendorong perhatian pada pengaruh situasional. Untuk memilih variabel kunci situasional digunakan beberapa pendekatan, antara lain :

a.       Model Fiedler

Menyatakan bahwa kelompok efektif bergantung pada padanan yang tepat antara gaya interaksi dari si pemimpin dengan bawahannya serta sampai tingkat dimana situasi itu memberikan kendali dan pengaruh kepada si pemimpin.

b.      Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian pada kesiapan para pengikut.

c.       Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Ini merupakan teori dimana para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok luar, dan bawahan dengan status kelompok dalam akan mempunyai penilaian kinerja yang lebih tinggi, tingkat keluarnya karyawan yang lebih rendah, dan kepuasan yang lebih besar bersama atasan mereka.

d.      Model Jalur-Tujuan

Teori ini menjelaskan bahwa perilaku setiap pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka memandang sebagai suatu sumber dari kepuasan masa depan.

e.      Model Partisipasi-Pemimpin

Suatu teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat atujran untuk menentukan ragam dan banyaknya pengambian keputusan partisipatif dalam situasi-situasi yang berlainan.

C. PENDEKATAN BARU TERHADAP KEPEMIMPINAN

Selanjutnya menutup tinjauan mengenai teori kepemimpinan dengan menyajikan tiga pendekatan lebih baru terhadap persoalan :

1.       Teori Atribusi Kepemimpinan

Teori ini mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata adalah suatu atribusi yang dibuat orang mengenai individu-individu lain. Salah satu tema yang menarik dalam literature teori atribusi dari kepemimipinan adalah persepsi bahwa pemimpin yang efektif umumnya dianggap konsisten atau tidak bergeming dalam keputusan mereka.

2.       Teori Kepemimpinan Kharismatik

Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan yang luar biasa bila mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu. Karakteristik utama dari pemimpin kharismatik :

a.       Percaya diri. Mereka benar-benar percaya akan penilaian dan kemampuan mereka.

b.      Mempunyai visi. Ini merupakan tujuan ideal yang mengajuakan suatu masa depan yang lebih baik.

c.        Kemampuan untuk mengungkapkanvisi dengan gamblang. Mereka mampu memperjelas dan menyatakan visi dengan kata-kata yang mudah dipahami oleh orang lain.

d.      Keyakinan kuat mengenai visi itu. Pemimpin kharismatik berkomitmen kuat, dan bersedia mengambil resiko pribadi yang tinggi dan melibatkan diri dalam pengorbanan unutk mencapai visi tersebut.

e.      Perilaku yang diluar aturan. Mereka dengan kharisma ikut serta dalam perilaku yang dipahami sebagai baru, tidak konvensional dan berlawanan dengan norma-norma. Jika berhasil akan menimbulkan kejutan dan kekaguman para pengikut.

f.        Dipahami sebagai agen perubahan. Pemimpin kharismatik dipahami sebagai agen perubahan yang radikal bukannya sebagai pengasuh status quo.

g.       Kepekaan lingkungan. Pemimpin ini mampu membuat penilaian yang realistic terhadap kendala lingkungan dan sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan perubahan.

3.       Kepemimpinan Transaksional lawan Transformasional

·         Pemimpin transaksional

Pemimpin yang memandu atau memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.

·         Pemimpin Transformasional

Pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rancangan intelektual yang diindividualkan, dan yang memiliki kharisma.

Bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional terhadap varietas transaksional luar biasa mengesankan. Misalnya, sejumlah telaah atas perwira milter Amerika Serikat, Kanada, dan Jerman menjumpai pada semua tingkat bahwa pemimpin transformasional dinilai sebagai lebih efektif ketimbang yang transaksional. Dan para manajer pada Federal Express yang dinilai oleh para pengikut mereka sebagai memperlihatkan kepemimpinan yang lebih transformasional dinilai oleh penyelia langsung mereka sebagai berprestasilebih tinggi dan lebih dapat dipromosikan. Ringkasnya, bukti keseluruhan menunjukkan bahwa dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional lebih erat dengan tingkat keluarnya karyawan yang rendah, produktivitas yang tinggi dan kepuasan karyawan yang lebih besar.

D. ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN

Dalam bab ini dibahas secara singkat lima isu kontemporer dalam kepemimpinan.

1.       Kelamin : Apakah Pria dan Wanita Memimpin secara Berbeda?

Suatu tinjauan ekstensif atas literatur yang mengemukakan dua kesimpulan mengenai jenis kelamin dan kepemimpinan. Pertama, kemiripan antara pria dan wanita cenderung lebih daripada perbedaan yang ada. Kedua, apa yang tampak berbeda adalah bahwa wanita mengandalkan gaya kepemimpinan yang lebih demokratis sedangkan pria lebih nyaman dengan gaya direktif.

2.       Pemimpin Lewat Pemberian Kuasa

Pemimpin yang efektif berbagi kekuasaan dan tanggungjawab dengan karyawan. Peran pemimpin yang member kuasa adalah menunjukkan kepercayaan, memberikan visi, menyingkirkan penghalang kerja, mengemukakan dorongan, dan melatih karyawan.

3.       Bagaimana dengan Kepengikutan?

Disamping mempunyai pemimpin yang dapat memimpin, organisasi yang sukses memerlukan pengikut yang dapat mengikuti. Memang, agaknya adil untuk mengatakan bahwa semua organisasi mempunyai jauh lebih banyak pengikut daripada pemimpin, jadi pengikut yang tidak efektif dapat lebih merupakan halangan terhadap suatu organisasi daripada pemimpin yang tidak efektif. Beberapa kualitas yang harus dimiliki oleh pengikut yang efektif adalah :

a.       Mereka mengelola diri mereka dengan baik. Mereka mampu berpikir untuk diri mereka sendiri. Mereka dapat bekerja secara mandiri dan tanpa penyeliaan yang ketat.

b.      Mereka berkomitmen pada suatu maksud diluar diri mereka sendiri. Pengikut yang efektif berkomitmen terhadap suatu misi, suatu produk, suatu tim kerja, suatu organisasi, suatu gagasan disamping terhadap pemeliharaan kehidupan mereka sendiri. Kebanyakan orang suka bekerja dengan rekan-rekan yang berkomitmen pada kerja, baik secara emosional maupun fisik.

c.       Mereka membina kompetisi mereka dan memfokuskan upaya mereka pada dampak yang maksimum. Pengikut yang efektif menguasai keterampilan yang akan berguna bagi organisasi mereka, dan mereka menganut standar kinerja yang lebih tinggi daripada yang diminta oleh kelompok kerja mereka.

d.      Mereka berani, jujur dan dapat dipercaya. Pengikut yang efektif memantapkan diri mereka sendiri sebagai pemikir yang kritis dan bebas yang pengetahuan dan pertimbangannya dapat dipercaya. Mereka menganut standar etis yang tinggi, member pujian pada tempat dan saatnya, dan tidak takut mengakui kesalahan mereka.

4.       Budaya Nasional sebagai suatu Variabel Kemungkinan Tambahan

Budaya Nasional mempengaruhi gaya kepemimpinan lewat para pengikut. Pemimpin tidak dapat memilih gaya mereka sesuka hati. Mereka dikendalai oleh kondisi budaya yang ternyata diharapkan oleh pengikut mereka. Misalnya suatu gaya manipulative atau otokratis akan cocok dengan jarak kekuasaan yang tinggi, dan kita mendapatkan skor jarak-kekuasaan-tinggi negeri-negeri di Arab, Timur Tengah, dan Amerika Latin. Pemeringkatan jarak-kekuasaan seharusnya juga merupakan indicator yang baik dari keinginan karyawan untuk menerima kepemimpinan partisipatif. Kemungkinan besar partisipasi akan paling efektif dalam budaya jarak-kekuasaan-rendah sepperti yang ada di Norwegia, Finlandia, Denmark, dan Swedia.

5.       Adakah suatu Dasar Biologis untuk suatu Kepemimpinan?

Suatu data riset yang bertambah banyak menyarankan bahwa pemimpin yang baik tidak perlu yang tercerdik, terkuat, atau paling agresif dari suatu kelompok tetapi mereka yang paling cakap dalam menangani interaksi social. Tetapi para peneliti telah menemukan bahwa pemipin yang efektif mempunyai suatu campuran biokimiawi hormon-hormon yang unik dan kimia otak yang membantu mereka membina ikatan sosial dan mengatasi stress. Dua zat yaitu Serotonin dan Testosteron telah mendapatkan paling banyak perhatian. Tingkat Serotoni yang meningkat tampaknya memperbaiki kemampuan sosialisasi dan mengendalikan agresi. Tingkat Testosteron yang lebih tinggi meningkatkan dorongan kompetitif.

Suatu studi dalam suatu himpunan [fraternitas] perguruan tinggi menemukan bahwa pria dalam posisi kepemimpinan yang tinggi mempunyai kadar Serotonin yang tertinggi. Selain itu ditemukan bahwa tingkat Testosteron menigkat dalam diri pemain tenis top sebelum pertandingan kompetisi.

PENYUSUNAN ANGGARAN

Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang telah ditetapkan.

Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu.

Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun.

Karakteristik Anggaran :

1. Anggaran mengestimasi  tingkat laba potensial dari suatu unit usaha
2. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan tersebut dibantu dengan data non keuangan (misal jumlah unit yang dijual atau diproduksi)
3. Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun
4. Anggaran merupakan komitmen manajemen
5. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari penyusun anggaran
6. Anggaran yang telah disusun hanya dapat dirubah jika terjadi kondisi khusus
7. Secara periodic, dilakukan analisis selisih antara anggaran dengan sesungguhnya dan dijelaskan

Kegunaan anggaran :

1. Memperjelas rencana strategi
2. Membantu koordinasikan kegiatan beberapa  bagian dari suatu organisasi
3. Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer
4. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer

Isi anggaran :

1. Anggaran pendapatan
2. Anggaran Biaya produksi dan Biaya penjualan
3. Anggaran biaya pemasaran
4. Anggaran Biaya Adiministrasi dan Umum
5. Anggaran litbang
6. Anggaran lainnya : anggaran modal, anggaran neraca, anggaran aliran kas

Proses penyusunan anggaran :

1. Menerbitkan pedoman penyusunan anggaran oleh staf anggaran yang disetujui manajer puncak
2. Membuat proposal anggaran permulaan oleh masing2 manajer pusat pertanggungjawaban
3. Negosiasi, yaitu mendiskusikan anggaran yang diusulkan
4. Slack, yaitu perbedaan Karena menurunkan tingkat penjualan atau menaikkan  biaya
5. Review dan persetujuan oleh CEO/ Dewan direktur
6. Revisi anggaran, baik secara sistematis maupun kondisi khusus

Teknik kuantitatif dalam penyusunan anggaran :

1. Simulasi
2. Estimasi Probabilitas
3. Anggaran tak terduga

ANALISIS LAPORAN KINERJA 

Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah Menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban yaitu dengan membandingkan antara realisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya

Beberapa metode selisih yang digunakan :

1.      Selisih pendapatan

2.      Selisih harga jual

3.      Selisih volume penjualan

4.      Selisih campuran

5.      Selisih pangsa pasar

6.      Selisih volume industri

Penetapan standar evaluasi :

1.      Standar atau anggaran yang ditetapkan sebelumnya

2.      Standar historis : kinerja yang sesungguhnya periode sebelumnya

3.      Standar eksternal

Keterbatasan standar :

1.      Penetapan standar yang kurang akurat

2.      Perubahan kondisi yang dapat mempengaruhi standar

Keterbatasan analisis selisih :

1.      Tidak menjelaskan alasan terjadinya selisih dan tindakan yang perlu dilakukan

2.      Tidak menjelaskan selisih yang terjadi itu penting atau tidak

3.      Laporan selisih hanya menunjukkan apa yang telah terjadi tidak menunjukkan pengaruh di masa mendatang

4.      Manajer menjadi lebih tergantung pada keterangan atau ramalan

5.      Penyeimbangan selisih akan membingungkan pembaca laporan tersebut

Ukuran Kinerja

Bab ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk menerapkan strategi. Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplemen-tasikan strategi dalam menetapkan sistem semacam itu, Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Keterbatasan Sistem pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karna nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih dari perkiraan laba masa depan. Singkatnya, menandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan.

Pertimbangan Umum

Membandingkan system ukuran kineja dengan panel instrument pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu system penendalian manajemen.

Suatu system penilaian kerja seperti dashboard memiliki serangkaian ukuran yang memberikan informasi mengenai operasi dari banyak proses yang berbeda. Biasanya, ada berbagai cara untuk mengubah satu ukuran, katakanlah RPM, yang dapat memperbaiki atau tidak memperbaiki ukuran yang lalu, dalam kasus ini adalah jumlah milyang dapat ditempuh pergalon bensin.

Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para pendulung pendekayan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita diukur dari empat perspektif berikut ini:

1.       Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)

2.       Palanggan (contohnya: pangsa pasar, indekskepuasan pelanggan)

3.       Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)

4.       Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentasi penjualan dari produk baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategi yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi ini merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik dari strategi.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

a.       Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya: meningkaynya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sementara ukuran hasilhanya menunjukan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan incremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhihasil.

b.      Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perusahaan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

c.       Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.

d.      Pengukuran Memicu Perubahaan

Aspek yang paling penting penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk menukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.

Faktor Kunci Keberhasilan

a.       Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

1.       Pemesanan. Adalah pesanan penjualan yang tercatat, Karen perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.

2.       Pesanan tertunda. Pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

3.       Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.

4.       Pesanan dari pelanggan kunci. Pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu department store besar, rantai took diskon, dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.

5.       Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan “pembeli misterius” dan jumlah surat keluhan.

6.       Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

7.       Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang.

b.      Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

1.       Utilisasi kapasitas.

2.       Pengiriman tepat waktu.

3.       Perputaran persediaan.

4.       Kualitas. Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat, yang dikirimkan oleh tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu produk, presentase komponen yang umum versus komponen yang unik dalam suatu produk, presentase hasil, presentase unit yang sisa tanpa pengerjaan kembali, bahan baku sisa, pengerjaan kembali, kerusakan mesin, dan seterusnya.

5.       Waktu siklus. Waktu siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu inspeksi.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:

a.       Mendefenisikan strategi.

Untuk perusahaan dalam satu industri, scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi, untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis.

b.      Mendefenisikan ukuran-ukuran strategi.

c.       Mengintegrasikan ukuran-ukuran kedalaman system manajemen.

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dan dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

d.      Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal hal berikut ini:

·         Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

·         Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?

·         Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?

·         Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:

·         Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.

·         Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.

·         Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

·         Memperbaiki pengukuran.

Kesulitan dalamMengimplementasikan Sistem Pengukuran

Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari system pengukuran kinerja.

a.       Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya.

Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan.

b.      Terpaku pada Hasil Keuangan

Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.

c.       Ukuran-ukuran tidak diperbarui

Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.

d.      Terlalu banyak pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.

e.      Kesulitan menerapkan trade-off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.

Praktik-praktik Pengukuran

Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:

a.       jenis ukuran

Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi.

b.      Kualitas dari ukuran

Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.

c.       Hubungan ukuran dengan kompensasi

Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

Pengendalian Interaktif

Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.

Karakteristik pengendalian interaktif :

·         Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

·         Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

·         Perhatian fokus pada output informasi.

·         Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.

·         Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.