PENYUSUNAN ANGGARAN

Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang telah ditetapkan.

Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu.

Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun.

Karakteristik Anggaran :

1. Anggaran mengestimasi  tingkat laba potensial dari suatu unit usaha
2. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan tersebut dibantu dengan data non keuangan (misal jumlah unit yang dijual atau diproduksi)
3. Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun
4. Anggaran merupakan komitmen manajemen
5. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari penyusun anggaran
6. Anggaran yang telah disusun hanya dapat dirubah jika terjadi kondisi khusus
7. Secara periodic, dilakukan analisis selisih antara anggaran dengan sesungguhnya dan dijelaskan

Kegunaan anggaran :

1. Memperjelas rencana strategi
2. Membantu koordinasikan kegiatan beberapa  bagian dari suatu organisasi
3. Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer
4. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer

Isi anggaran :

1. Anggaran pendapatan
2. Anggaran Biaya produksi dan Biaya penjualan
3. Anggaran biaya pemasaran
4. Anggaran Biaya Adiministrasi dan Umum
5. Anggaran litbang
6. Anggaran lainnya : anggaran modal, anggaran neraca, anggaran aliran kas

Proses penyusunan anggaran :

1. Menerbitkan pedoman penyusunan anggaran oleh staf anggaran yang disetujui manajer puncak
2. Membuat proposal anggaran permulaan oleh masing2 manajer pusat pertanggungjawaban
3. Negosiasi, yaitu mendiskusikan anggaran yang diusulkan
4. Slack, yaitu perbedaan Karena menurunkan tingkat penjualan atau menaikkan  biaya
5. Review dan persetujuan oleh CEO/ Dewan direktur
6. Revisi anggaran, baik secara sistematis maupun kondisi khusus

Teknik kuantitatif dalam penyusunan anggaran :

1. Simulasi
2. Estimasi Probabilitas
3. Anggaran tak terduga

ANALISIS LAPORAN KINERJA 

Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah Menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban yaitu dengan membandingkan antara realisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya

Beberapa metode selisih yang digunakan :

1.      Selisih pendapatan

2.      Selisih harga jual

3.      Selisih volume penjualan

4.      Selisih campuran

5.      Selisih pangsa pasar

6.      Selisih volume industri

Penetapan standar evaluasi :

1.      Standar atau anggaran yang ditetapkan sebelumnya

2.      Standar historis : kinerja yang sesungguhnya periode sebelumnya

3.      Standar eksternal

Keterbatasan standar :

1.      Penetapan standar yang kurang akurat

2.      Perubahan kondisi yang dapat mempengaruhi standar

Keterbatasan analisis selisih :

1.      Tidak menjelaskan alasan terjadinya selisih dan tindakan yang perlu dilakukan

2.      Tidak menjelaskan selisih yang terjadi itu penting atau tidak

3.      Laporan selisih hanya menunjukkan apa yang telah terjadi tidak menunjukkan pengaruh di masa mendatang

4.      Manajer menjadi lebih tergantung pada keterangan atau ramalan

5.      Penyeimbangan selisih akan membingungkan pembaca laporan tersebut

Ukuran Kinerja

Bab ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk menerapkan strategi. Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplemen-tasikan strategi dalam menetapkan sistem semacam itu, Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Keterbatasan Sistem pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karna nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih dari perkiraan laba masa depan. Singkatnya, menandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan.

Pertimbangan Umum

Membandingkan system ukuran kineja dengan panel instrument pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu system penendalian manajemen.

Suatu system penilaian kerja seperti dashboard memiliki serangkaian ukuran yang memberikan informasi mengenai operasi dari banyak proses yang berbeda. Biasanya, ada berbagai cara untuk mengubah satu ukuran, katakanlah RPM, yang dapat memperbaiki atau tidak memperbaiki ukuran yang lalu, dalam kasus ini adalah jumlah milyang dapat ditempuh pergalon bensin.

Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para pendulung pendekayan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita diukur dari empat perspektif berikut ini:

1.       Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)

2.       Palanggan (contohnya: pangsa pasar, indekskepuasan pelanggan)

3.       Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)

4.       Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentasi penjualan dari produk baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategi yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi ini merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik dari strategi.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

a.       Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya: meningkaynya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sementara ukuran hasilhanya menunjukan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan incremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhihasil.

b.      Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perusahaan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

c.       Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.

d.      Pengukuran Memicu Perubahaan

Aspek yang paling penting penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk menukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.

Faktor Kunci Keberhasilan

a.       Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

1.       Pemesanan. Adalah pesanan penjualan yang tercatat, Karen perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.

2.       Pesanan tertunda. Pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

3.       Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.

4.       Pesanan dari pelanggan kunci. Pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu department store besar, rantai took diskon, dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.

5.       Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan “pembeli misterius” dan jumlah surat keluhan.

6.       Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

7.       Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang.

b.      Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

1.       Utilisasi kapasitas.

2.       Pengiriman tepat waktu.

3.       Perputaran persediaan.

4.       Kualitas. Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat, yang dikirimkan oleh tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu produk, presentase komponen yang umum versus komponen yang unik dalam suatu produk, presentase hasil, presentase unit yang sisa tanpa pengerjaan kembali, bahan baku sisa, pengerjaan kembali, kerusakan mesin, dan seterusnya.

5.       Waktu siklus. Waktu siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu inspeksi.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:

a.       Mendefenisikan strategi.

Untuk perusahaan dalam satu industri, scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi, untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis.

b.      Mendefenisikan ukuran-ukuran strategi.

c.       Mengintegrasikan ukuran-ukuran kedalaman system manajemen.

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dan dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

d.      Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal hal berikut ini:

·         Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

·         Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?

·         Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?

·         Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:

·         Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.

·         Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.

·         Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

·         Memperbaiki pengukuran.

Kesulitan dalamMengimplementasikan Sistem Pengukuran

Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari system pengukuran kinerja.

a.       Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya.

Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan.

b.      Terpaku pada Hasil Keuangan

Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.

c.       Ukuran-ukuran tidak diperbarui

Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.

d.      Terlalu banyak pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.

e.      Kesulitan menerapkan trade-off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.

Praktik-praktik Pengukuran

Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:

a.       jenis ukuran

Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi.

b.      Kualitas dari ukuran

Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.

c.       Hubungan ukuran dengan kompensasi

Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

Pengendalian Interaktif

Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.

Karakteristik pengendalian interaktif :

·         Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

·         Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

·         Perhatian fokus pada output informasi.

·         Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.

·         Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.

Analisis Laporan Kinerja Keuangan

Menghitung Varians

Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan, yang dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Varians beban dapat dibagi menjadi beban beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi dapat dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik. Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasi setiap varians dengan manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu. Analisis ini adalah alat yang sangat ampuh. Tanpanya, kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas.

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:

·         Mengidentifikasikan factor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba.

·         Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan factor-faktor penyebab kunci tersebut.

·         Fokus pada dampak laba variasi dalam setiap faktor penyebab.

·         Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu factor saja sementara factor-faktor lainnya dianggap konstan.

·         Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis berlapis, mulai dari tingkat “akal sehat” yang paling mendasar.

·         Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

A.      Varians Pendapatan

Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan.

Varians Harga Penjualan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual.

Varians Bauran dan Volume

Sering kali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan dari varians bauran dan volume adalah:

Varians bauran dan volume = (Volume aktual - Volume yang dianggarakan)

* Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran.

Varians Bauran

Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut:

 Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) - (Volume penjualan aktual)]*Kontribusi perunit yang dianggarkan

Varians Volume

Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dan gabungan antara varians bauran dan varians volume.

 Varians Volume = [(Total volume penjualan aktual)*(Persentase yang dianggarkan)] – [(Penjualan yang dianggarkan)*(Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

Penetrasi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri.

Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume:

Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual)-(Volume industri)]

* Penetrasi pasar yang dianggarkan* Kontribusi per unit yang dianggarkan

 Varians volume industri = (Volume industri aktual – Volume industri yang dianggarkan)
* Penetrasi pasar yang dianggarkan* Kontribusi per unit yang dianggarkan

B.      Varians Beban

Biaya Tetap

Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi.

Biaya Variabel

Biaya Variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variable yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.

Variasi dalam Praktik

A.      Periode Waktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa deficit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa.

B.      Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan yaitu penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margi kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi

Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi “margin kotor” untuk “harga jual” dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.

C.      Standar Evaluasi

Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktuvitas aktual dan terdiri atas tiga jenis:

1.       Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan.

2.       Standar Historis

Ini merupakan catatan kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius:

a.       kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan

b.      kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.

3.       Standar Eksternal

Ini merupakan standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Bila kondisi-kondisi dari kedua pusat tanggung jawab tersebut adalah serupa, maka perbandingan semacam itu dapat menghasilkan dasar yang bisa diterima untuk mengevaluasi kinerja.

Keterbatasan Standar

Standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Langkah pertama yang penting dalam analisi varians adalah pengujian terhadap validitas dari standar tersebut.

D.      Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.

Sebaliknya, jika saldo persediaan turun selama periode tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut.

E.       Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat yang lainnya ini sering disebut dengan “mengupas bawang” yaitu lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap berharga.

F.       Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik: yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini tergantung pada kualifikasi bahwa kualitas pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.

Sebaliknya kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila beban aktual hamper setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih rendah. Hal ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksanakan dengan mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban kebijakan secara fakta merupakan beban teknik (misalnya; fungsi pembukuan dalam organisasi kontroler), varians yang menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan elemen-elemen ini.

Keterbatasan Analisis Varians

Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh,  alat tersebut juga memiliki beberapa keterbatasan, antara lain :

1.       Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan ‘dimana’ varians terjadi, tetapi tidak mengatakan ‘mengapa’ varians terjadi.

2.       Masalah kedua dari analisis ini adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.

3.       Masalah ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semkain bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang meyertainya.

4.       Laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, laporan-laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer.

Tindakan Manajemen

Prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal ialah, “laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga.” Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikna atas inisiatif mereka sendiri.

Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses”, atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih drastis lagi. Tetapi, tindakan-tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik, pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.