PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI

                Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organisasi dan proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian diantaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.

               

STRATEGI KORPORAT

                Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:

·         Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

·         Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

·         Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.

·         Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi  terhadap Struktur Organisasi

                Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu ujung dan "diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.

Pengendalian atas Strategis yang Terdeferensiasi

	Industri Tunggal	Diversifikasi Berhuhungan	Di versifikasi Tidak Berhuhungan
Struktur orgamsasi	Fungsional	Unit usaha	Induk perusahaan
Pengenalan industri dari manajemen korporat	Tinggi		Rendah
Latar belakang fungsional Dari manajemen korporat	Pengalaman Operasi yang relevan (produksi, pemasaran, litbang)		Utamanya keuangan
Wewenang pengambilan Keputusan	Lebih tersentralisasi		Lebih terdesentralisasi
Ukuran staf korporat	Tinggi		Rendah
Ketergantungan pada promosi internal	Tinggi		Rendah
Penggunaan transfer Lateral	Tinggi		Rendah
Budaya korporat	Kuat		Lemah

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

                Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang:

·         Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.

·         Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat atsa mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antarunit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak perhubungan.

Perencanaan Strategis

                Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem pereneanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda, yaitu:

·         Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan reneana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut.

·         Kedua, reneana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi.

·         Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan reneana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung.

Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

               

Penyusunan Anggaran

                Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:

·         Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.

·         Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

                Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.

Kompensasi lnsentif

                Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut ini:

·         Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.

·         Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri.

               

STRATEGI UNIT BISNIS

                Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unit­unit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki dua cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi.

Misi

Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:

·         Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

·         Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektifdan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.

·         Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

                Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan:

·         Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk.

·         Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

·         Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi ekstemal dibandingkan dengan. para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Misi dan Rentang Waktu

                Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.

Perencanaan Strategis

                Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

               

Penyusunan Anggaran

Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran rnengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak rnenguntungkan rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.

Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alas an ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.

Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:

·         Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.

·         Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi lnsentif

                Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan. pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1.       Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas?

2.       Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?

3.       Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?

4.       Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan?

Keunggulan Kompetitif

                Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain terdiferensiasi atau sebagai remain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan:

·         Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar.

·         Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.

·         Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.

                Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya rendahdan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.

               

Gaya Manajemen Puncak

                Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka.

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

                Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses; semen-tara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah orang yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter; sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen, bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kerja, dan seterusnya, yang pada gilirannya mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru.

Pengendalian Personal versus Impersonal

                Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya.

                Beberapa manajer “berorientasi pada angka”; mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya.

                Para manajer lain “berorientasi pada manusia”; mereka melihat beberapa angka, tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas relevansi dan pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.

Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar

                Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.

                Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi: manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba, dan bukannya rincian mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh). Tetapi, generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.