Ukuran Kinerja

Bab ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk menerapkan strategi. Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplemen-tasikan strategi dalam menetapkan sistem semacam itu, Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Keterbatasan Sistem pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karna nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih dari perkiraan laba masa depan. Singkatnya, menandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan.

Pertimbangan Umum

Membandingkan system ukuran kineja dengan panel instrument pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu system penendalian manajemen.

Suatu system penilaian kerja seperti dashboard memiliki serangkaian ukuran yang memberikan informasi mengenai operasi dari banyak proses yang berbeda. Biasanya, ada berbagai cara untuk mengubah satu ukuran, katakanlah RPM, yang dapat memperbaiki atau tidak memperbaiki ukuran yang lalu, dalam kasus ini adalah jumlah milyang dapat ditempuh pergalon bensin.

Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para pendulung pendekayan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita diukur dari empat perspektif berikut ini:

1.       Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)

2.       Palanggan (contohnya: pangsa pasar, indekskepuasan pelanggan)

3.       Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)

4.       Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentasi penjualan dari produk baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategi yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi ini merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik dari strategi.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

a.       Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya: meningkaynya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sementara ukuran hasilhanya menunjukan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan incremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhihasil.

b.      Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perusahaan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

c.       Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.

d.      Pengukuran Memicu Perubahaan

Aspek yang paling penting penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk menukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.

Faktor Kunci Keberhasilan

a.       Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

1.       Pemesanan. Adalah pesanan penjualan yang tercatat, Karen perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.

2.       Pesanan tertunda. Pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

3.       Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.

4.       Pesanan dari pelanggan kunci. Pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu department store besar, rantai took diskon, dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.

5.       Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan “pembeli misterius” dan jumlah surat keluhan.

6.       Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

7.       Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang.

b.      Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

1.       Utilisasi kapasitas.

2.       Pengiriman tepat waktu.

3.       Perputaran persediaan.

4.       Kualitas. Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat, yang dikirimkan oleh tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu produk, presentase komponen yang umum versus komponen yang unik dalam suatu produk, presentase hasil, presentase unit yang sisa tanpa pengerjaan kembali, bahan baku sisa, pengerjaan kembali, kerusakan mesin, dan seterusnya.

5.       Waktu siklus. Waktu siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu inspeksi.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:

a.       Mendefenisikan strategi.

Untuk perusahaan dalam satu industri, scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi, untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis.

b.      Mendefenisikan ukuran-ukuran strategi.

c.       Mengintegrasikan ukuran-ukuran kedalaman system manajemen.

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dan dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

d.      Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal hal berikut ini:

·         Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

·         Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?

·         Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?

·         Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:

·         Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.

·         Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.

·         Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

·         Memperbaiki pengukuran.

Kesulitan dalamMengimplementasikan Sistem Pengukuran

Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari system pengukuran kinerja.

a.       Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya.

Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan.

b.      Terpaku pada Hasil Keuangan

Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.

c.       Ukuran-ukuran tidak diperbarui

Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.

d.      Terlalu banyak pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.

e.      Kesulitan menerapkan trade-off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.

Praktik-praktik Pengukuran

Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:

a.       jenis ukuran

Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi.

b.      Kualitas dari ukuran

Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.

c.       Hubungan ukuran dengan kompensasi

Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

Pengendalian Interaktif

Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.

Karakteristik pengendalian interaktif :

·         Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

·         Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

·         Perhatian fokus pada output informasi.

·         Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.

·         Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.