PENYUSUNAN ANGGARAN

I

Hakekat Anggaran

A. Karakteristik Anggaran

Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Karakteristik-karakteristik anggaran adalah sebagai berikut :

·         Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut

·         Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non moneter

·         Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.

·         Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima langsung tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggar

·         Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran

·         Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu

·         Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.

B. Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut.

Perencanaan Strategis	Penyusunan Anggaran
perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun	proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun
Rencana srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain	anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

C. Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran	Prediksi
adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana	suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi
Dari sudut pandang manajemen, anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian.	Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja

Suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

·         Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

·         Dapat untuk periode waktu kapan pun

·         Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan

·         Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi

·         Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi

·         Varians dari prediksi tidak Dianalisis secara formal maupun berkala

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut

D. Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:

1.       Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Anggaran yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi.

2.       Membantu Mengoordinasikan Aktivitas dari Beberapa Bagian Organisasi

3.       Penugasan tanggung Jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uanguntuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.

4.       Dasar untuk evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai.

E. Isi dari Anggaran Operasi

Rencana Strategis	Anggaran Operasi	Anggaran Modal
Pendapatan dan beban untuk tiap program utama	Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis	Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah
Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab	Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab
Rincian tidak sebanyak seperti dalam anggaran operasi	Umumnya meliputi: -Pendapatan -Biaya Produksi dan penjualan -Beban pemasaran -Beban logistic -Umum danadministrative -Penelitian dan Pengembangan -Pajak Penghasilan -Laba bersih
Lebih banyak beban yang bersifat variabel	Beban dapat bersifat: -Fleksibel -Diskresioner -Komitmen
Untuk beberapa tahun	Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal
Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi	Jumlah totalnya sama dengan rencan strategis (kecuali direvisi)	Total pengeluaran proyek per kuartal

F. Kategori Anggaran Operasi

1.       Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan.

2.       Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan

Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

3.       Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai.

4.       Beban logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.

5.       Beban Umum dan Administratif

Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik.

6.       Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan

7.       Pajak Penghasilan

Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan kantor pusat.

G. Anggaran-anggaran lain

Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas

1.       Anggaran Modal

Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.

2.       Anggaran Neraca

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal.

3.       Anggaran laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak yang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan.

II

Proses Penyusunan Anggaran

A. Organisasi

Departemen Anggaran dan Komite Anggaran

Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian manajemen. Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite tersebut  meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.

B. Penerbitan Pedoman

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.

C. Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran, Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

D. Negosiasi

Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.

E. Tinjauan dan PersetujuanUsulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO.  CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.

F. Revisi Anggaran

Ada dua jenis umum revisi anggaran :

1.       Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis.

2.       Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

G. Anggaran Kontinjensi

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang menentukan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran.

III

Aspek-Aspek Keperilakuan

Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini:

A. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” yaitu manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dan bisa bersifat dari “bawah-ke-atas” yaitu manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran.

Partisipasi Anggaran adalah proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran.

Partisipasi Anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena :

1.       Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal.

2.       Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.

B. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis :

·         Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.

·         Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.

·         Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan.

C. Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran manajer menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk  “bermain-main” dengan sistem tersebut.

D. Departemen Anggaran

Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.

III

Teknik-teknik Kuantitatif

A. Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil penyusunan dan peninjauan anggara. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.

B. Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik, yaitu jumlah tunggal yang paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang mungkin lebih bisa menolong.